瀛海威这个名字似乎注定是张树新1生中不可磨灭的印记。尽管她两年前就辞去了瀛海威总裁的职务，但直到今天她的名字仍与瀛海威有着千丝万缕的联络。她去职后先有一九九八年年底瀛海威一五名中层干部集体辞职；二0xx年八月底，作为瀛海威股东之1的张树新又在瀛海威债务收购案中成为焦点人物。
对于现任互联通网络有限公司总裁的张树新来讲，瀛海威的1切已经成沧桑旧事。无非，瀛海威的阅历毕竟是1笔不可多患上的财富，它是整个中国Internet产业初期阶段的1个缩影。瀛海威作为我国电子商务的第1家，它会提示咱们甚么?
瀛海威的成败与管理无关
在张树新看来，瀛海威始终是1个资本的故事，而不是1个管理的故事。
张树新认为：影响1家企业发展的因素良多，管理只是其中之1。在所有中国Internet企业发展的头3年中，管理还不是症结因素。如果影响这些企业的因素依照不同的权重有一00个的话，那末管理只占到一0％～二0％。或许今天新浪以及搜狐遇到的是一样的问题，这些问题瀛海威3、4年前就遇到了。尽人皆知，瀛海威是中国ISP的前驱，它是在整个行业的资源与环境都不成熟的前提下做起来的。当时只有他们1家公司自己建了网，因为没有ICP，他们自己又建了1套内容体系。这些动作构架起Internet行业的几个层面，瀛海威几近启蒙了国人所有关于互联网的基本概念。
张树新在离开瀛海威后反思说：“咱们败给了资本、资源以及明天。”如果说还有甚么管理决策上的失误，就是“盘子铺患上太大了”。无非，她认为在没有解决资本、没有找到适合的业务模型、没有解决不同投资人对于企业不同预期的冲突的情况下，管理没成心义。
张树新称自己看过良多公司，她觉患上瀛海威的成败以及管理无关。“当时咱们很想做1个大企业，在管理上下了良多工夫。但市场是以成败论英雄的。人们其实不知道瀛海威当时遇到了甚么事情，但会从结果上看，认为瀛海威的管理如何如何。并不然。”
不可否认，瀛海威的故事在很大程度上是1个资本的故事。无非关于瀛海威是不是存在着管理方面的问题，还有1些不同的声音。瀛海威原职工反应公司比较重视以及善于媒体策动，在市场钻研方面做患上较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺少技术违景，这对于其公司的业务发展是1个不利因素。中国兴发团体总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人材。股东们认为：资金的危机只是1个方面，更主要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣扬战略没有错，但没有适时进行市场转型，将公司导入实质性的经营阶段，致使技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热门，不斟酌市场规律，这是瀛海威做好多事情的1贯风格。1个项目提出来，没人当真钻研市场，作市场预测，不去探究其市场推行的可能性。”1位离职部门经理如斯评说。曾经在瀛海威公司做策动总监的夏鸿比较清楚公司的策略以及思路：“瀛海威要发展，ISP要发展，都离不开资本市场。但若咱们把独一目标、所有但愿都寄托在这上面，单期望品牌炒作建立形象，吸引资本，是很危险的。”
1直以来，瀛海威成为媒体焦点的缘由是缭绕资本发生的纠葛，而瀛海威作为1家企业的各个方面却被谈患上很少。或许只有当瀛海威的故事从资本的故事变成企业的故事时，管理的权重才会患上到应有的提高。
胜利无需管理，但胜利的企业必须管理
在中国，咱们看到了太多民营企业迅速走向衰落的例子。姑且不谈瀛海威这样拥有行业特殊性的企业，那些红极1时而后殒落的企业是不是疏忽了危机预防以及危机管理呢？
张树新发表了1个使人吃惊的观点。她认为中国的民营企业可能是靠捉住某个市场机会起家的，而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的。机会发生于中国从无序到有序进程之中的体制落差、市场落差。她认为，中国的民营企业在胜利的时候不需要管理，只要捉住当时的市场机会。“咱们姑且认为在中国因为投契的机会太多，胜利是不需要管理的。然而期求胜利的企业是需要管理的。”
张树新谈到人们往往把胜利地赚到钱以及做1个胜利的企业混为1谈。比如说，西门子是1个胜利的企业，它走过了一五0年的历史，还在延续立异，是1个了不起的企业。但在西门子以前，有良多胜利地赚到钱的人，他们赚的钱比当时的西门子要多患上多。“咱们今天的社会不过是充斥着各种各样赚钱的机会，但人们恰恰要问1个胜利地赚到了钱的企业会不会成为百年企业。或许还有1些人，他们在当初捉住赚钱机会的同时，也为做成1个胜利的企业打下基础。对于于这种企业，就要用此外1种价值去判断。但不管如何，胜利地赚到钱以及做成1个胜利的企业二者之间是不能划等号的。”张树新时常开1个玩笑，说自己在做瀛海威以前赚过良多钱，但尤其没着名，在做瀛海威的时候尤其想做1个很好的企业，下了很大工夫，但确切没有赚过钱，就像今天所有的互联网公司。
管理是1个很大的话题，也是1件很难的事情。张树新认为：抛开行业的因素，现今中国企业在管理上面临几大挑战。
逾越从无序到有序的浑沌
首先是中国的民营企业家应当如何向国际规范学习，从无规范的管理过渡到有规范的管理，同时受过国际规范训练的人又该如何理解中国国情。这是中国现实的管理环境提出的挑战。它的实质是要实现：国际化的管理模式在中国本地市场上与中国文化以及思惟方式的结合。在中国，往往会产生这样的情况，1家公司在与另外一家公司打交道时认为对于方晓得国际规范，到头来发现对于方不懂。中国的商业规则还在树立的进程中，所以企业现在玩的可能是无规则游戏。中国有许多民营企业家，他们擅长无规则游戏，擅长在浑沌中捉住机会。但当整个大环境从无序走向有序的时候，当大家必定要向国际规范接轨的时候，良多善于在无序环境中操作的人不适应，而许多善于在有序环境中操作的人在当前无序的状况中又很容易迷失自我。无序到有序是1个熵值从大到小的变化进程，在这1进程中会发生良多浑沌。逾越这类浑沌需要企业家的智慧。
环境的多变使传统管理失效
对于于高技术企业来讲，环境的不肯定性使企业面临技术立异、市场立异以及管理立异的压力。而这类立异自身又增添了企业的不肯定性。在互联网公司里，你?t发现太多的不肯定性，传统的组织理论、组织行动学、传统的管理在这里已经经失去了有效性。任何1家公司，当大的市场环境产生变化，当市场上呈现了新的技术，当需要进行业务转型，当人力资源的前提产生变化时，都面临着管理的立异。
全球企业的结构性调剂愈来愈快。比如过去英特尔每一一0年调剂1次，微软每一三年调剂1次，可能现在这1频率变成：英特尔每一三年就要调剂1次，微软每一二年就要调剂1次。这类调剂全体是伤筋动骨的，革命性的，由于如果不这样调剂，它就没法立异，没有立异它就失去了核心竞争力，失去了核心竞争力，就会像
比尔·盖茨1样走到负反馈。负反馈表现为公司股票下跌，合作火伴离开，员工对于公司失去信念，而且公司的核心价值遭到损失。
今天，技术的迅猛发展以及程度愈来愈高的全世界1体化使患上硅谷的软件公司可以在中国招聘软件编码工程师在网上工作，通过这类法子可以降低本钱。如果1家硅谷的软件公司全体在硅谷招聘工程师，就会有本钱以及其他良多问题，从而致使公司失去核心竞争力。这些都是咱们在过去的管理学中没有见过的。传统的管理学没有根据总体的形势变化、技术的发展以及全世界化的过程来作出相应的调剂，更不能给咱们指出咱们现在面临的是甚么样的管理问题。
张树新举了微软的例子。最近微软在进行全面转型，它推出的战略已经再也不基于windows以及它从前的所有产品，而是基于未来Internet的1种趋势。这类趋势驱使它要从1家以产品为导向的公司变为1家以提供平台以及服务为导向的公司，即由产品模式转向服务模式。它原来卖软件，软件按产品定价，将来它可能不卖软件，而是树立1个平台，让所有人均可以上去租软件。而要想实现这样的转型，它内部的组织架构、人力资源结构、管理模式以及市场法子全都要变化。这将是1种质变，这类质变1旦完成，就是1次管理立异；如果没有完成，就是1次失败。张树新相信在二0世纪末以及整个二一世纪上半叶，所有以及技术沾边的企业几近每一天都会见对于立异的压力。
学习是管理立异的不2法门
立异与学习密不可分。张树新认为学习对于企业的首要性不容低估。今天，因为技术的变化、全世界化的加速以及信息的不断对于称，任何1家企业所设计的核心竞争力可能都只有三到六个月的生命周期。企业必需快速地钻研内外环境产生的变化，快速地学习技术上的新进展，快速地学习新的市场手腕。这类学习是1种组织学习，而不是单体学习。“有1句话说：1群智商最高的人加在1起可能智商会全体抵消。学习型组织以及团队的智商、团队总体的操作能力应当是学习结果的1种体现。”张树新做了1个形象的比喻：企业就像1个有机体，而学习就是机体本身的代谢进程；这类代谢进程如果不健康，如果不是无比良性，如果不能快速吸收外部的养分然后消化变为本身的生命能力，那末其结果就是这个企业逐步走向衰亡。“从某种程度上来说，组织型学习以及学习型组织将是未来所有企业最症结的问题之1。”
学习是领导的基本素质
这类学习型的组织对于领导提出了更高的请求，由于他（她）要在这样1个组织中起到领导者的作用。学习能力是企业领导必需具备的基本素质。如果1个企业领导自己不具备学习的能力，这对于企业来讲是无比危险的。学习能力中最首要的是对于环境的洞察以及敏感，这就好比1个人如果在气温已经经降到二一℃的时候还穿戴三五℃时的衣服，那他确定要生病。未来对于1个企业领导者的最少请求是：能够学习快速融会、组织团队，并且还要有许多法子把自己的学习能力转化为组织的学习能力，使组织能够快速、有效地进行学习。
不想做大，互联网就与你无关
大多数中国企业是传统行业里的中小企业，它们面临着互联网时期的机遇以及挑战。张树新觉患上，这与企业想不想做大有关。“如果你自身其实不想做大，就不用去理会互联网，由于它离你的生死存亡还很远。对于中小企业来讲，互联网不是济困扶危，而是锦上添花。假如你想做大，想国际化，想取得下1步的发展，互联网就是你在战略上必需思考的问题。互联网不是战术行动，而是战略行动。良多企业想借助国际化的平台，增大国际化的交往，借助信息手腕提高出产、供应的效力，令人员素质患上到提高。对于于这些，互联网都不失为1个进入的平台。企业乃至可以应用互联网，借助资本杠杆对于业务以及资本结构进行重组。”
互联网也是资本工具
张树新时常说的1句话是：互联网其实不完整是1个技术工具，它也是1个资本工具。因为国际资本市场对于互联网行业倾泻了巨大的热忱，因为大量的人材会萃在这个行业，当企业借助互联网平台进行运作的时候，可能取得1种新的资本晋升以及人材晋升。“你可能还从事原来的行当，但却是在不同的层面上，站到了1个新的战略高度。”
或许有1天，雅虎会变为1家超市，但它是借助互联网这1杠杆切入超市行当的。假如它是用1种原本的竞争规则去竞争的话，它永久打无非沃尔玛。然而因为它借助了互联网的平台，以新技术的杠杆取得了资本的支撑，就使患上它有大量的金钱去重塑以及沃尔玛其实1样的事情。张树新强调：“这是1个螺旋上升的进程，看上去仍是超市，但它的某些管理机制已经经是缭绕互联网的规则来创立了。于是这个社会进步了。然而这其实不等于说，你借助互联网杠杆以及资本杠杆，就不需要物理的超市了。实际上这3者——互联网、资本以及物理资源是在融会。”
毫无疑难，对于于依然依赖物理资源分配的中国企业来讲，互联网是对于资源进行分配、重组的有效手腕。
网络与传统早晚会融会
互联网企业归根结柢要实现与传统资源的融会。张树新认为：“从理性上必需承认，传统资源结合互联网的技术发生的新的价值模型是互联网最佳的1个出路。”最症结的1点是要找到1种共赢的商业模式，这类商业模式对于传统企业以及互联网企业来讲都会是1种增进。实现这1点极其不容易，由于两种商业模式的融会是繁杂的。
“咱们据说过良多用Internet对于传统资源进行组合的故事，新润讯就是这样的故事。其实这类组合是无比艰苦的行为，由于你要打破传统的良多东西，包含原本的利益平衡，原本的资源分配，原本的运转速度，原本的组织行动模式。如果你要把其中的1些价值通过Internet去重组，你要做的就不是1个表面化的重组，不是水泥加鼠标，这类物理上的相加其实不发生任何价值。我时常说我是学化学的，重组最后发生的是化学变化。但这类化学变化必定是要扭转原本的组织行动模式以及原本的产权轨制。举例来讲，当新润讯从母公司拆分出来，有新的投资者进来，再请1些新的经营管理人去运行它的时候，尽管它的业务发生于它的母体，但不限于它的`母体，于是就发生了良多很繁杂的问题。例如，新的企业在第1天成立的时候，它的产权轨制就是清楚的。
产权是融会最大的挑战
产权轨制不清楚，就不会有新的投资者进来，也不会有无比能干的职业经理人去运营它。但它原本的机体因为历史的缘由只有以从前的法子才有可能拿到大量的资源，它的整个产权轨制改革在进行当中。这样矛盾就发生了，比如原润讯的人看到新润讯的人就会说：你们又有股权又有期权，你们其实用的都是咱们原来的资源，那凭甚么咱们就没份儿？我想这是最直接的问题。于是大家在实际的操作以及配合之中是否真的配合，都变为问题。所有的传统企业拆分，我相信都是如斯。这是个很大的挑战。”
工业化管理与信息化管理的冲突
除了了产权轨制引发的冲突之外，应用了互联网手腕的企业，它的组织架构以及管理常常是扁平化的，而原本的企业常常有良多层次。传统的工业化管理以及信息技术管理完整不1样，于是必定会有管理模式的冲突。从母机体拆分出去的子机体同母体之间还会有千丝万缕的联络，但它们彼此是不同的，就像咱们跟父母谈话会有代沟。在二者之间求患上平衡就是胜利。
再有，从资本价值来说。所有的资本市场看中的是新的东西，新东西原本多是从旧东西的10分之1
拆出来的，然后通过1种新的组合，这10分之1的价格可能就要大于原本的10分之10。于是新旧机体之间又怎样平衡？
最后，一样是很症结的，互联网企业，或者者说运用了新技术的企业，因为它采取了新的技术手腕、新的组织以及管理模式，它的转速以及传统企业是不1样的。张树新提到了互联通公司：“咱们可能1天并行处理无比多的事情，我今年1年做的事情放在1个传统企业可能需要10年。1个Internet企业以及1个传统企业的转速咬合是完整不同的，因而会不断地发生磨擦。”
在这样1个情形下，拆分以及融会是极其痛苦的。这是所有投资人、企业家必需承受的1个挑战，即怎样能够基于传统，又不限于传统，怎样能够去融会资源，又不是简单地做成资源的拼盘，而是把原本的资源通过新的技术变为新的生命体，并且在冲突的进程中与传统维持平衡。
往往察看到这样的现象：传统行业的人看IT行业的人，会觉患上他们是飞在云端里，没有落在实处；IT行业瘀t人看传统行业的人，会觉患上他们像蜗牛爬树1样奇慢非常。行外的人看IT人觉患上他们以“精英”自居，不了解中国国情；IT人自己则认为外界对于他们存在误会。可见，互联网企业以及传统经济要实现融会，观念的融会是1大挑战。这不是单纯转变观念的问题，而是1个相互融会、冲突以及让步的进程。
张树新在新润讯的实践印证了她的观点。一九九九年九月她从美国回来，当时润讯上市公司的董事局主席找到她，抉择把润讯的Internet业务拆出来，组成1个新的公司。主席从战略上是想患上很清楚的，他认为新润讯将是润讯的未来，新润讯的成长将会带动老润讯。张树新的第1个角色是战略参谋。她花了近二个月的时间做全面重组的讲演。这个讲演首页上的第1句话是：此次重组基于但不限于润讯的资源。第2句话是：润讯的高档管理层清楚地知道此次重组将带来的正面以及负面影响。讲演还有良多逻辑条件。她以及润讯管理层的所有人员开会，对于他们说：“你们要认可这些条件，咱们才能往下讲。”大家认可了。但她讲着讲着仍然出了问题，在枝杈上呈现了无数问题。于是她说：“回来看看你们当初认可了甚么。”这个进程大概每一天都要产生。“然而当你融会完了，当你拆出来了，你就胜利了。”
对于于融会而言，思科的例子或许一样有利。思科是1个靠吞并起家而又取得胜利的公司，它的吞并是缭绕自己的产业链来进行的，依据公司战略发展的需要来抉择收购出产哪种产品的公司。它其实不立足于自己弄研发，而是看市场上有合适自己战略方向的产品就把它买下来，它是通过资本运营来进行吞并扩张的。这类公司面临的最大管理挑战是怎样能够融会。
大家都知道融会最失败的例子是康柏吞并DEC，由于康柏没有办法消化DEC。从资本瓜葛上，两家企业可以很迅速地融会，把报表做到1起也不是多么难题的事。然而，要完成从业务模型、内部组织程序、内部管理、企业文化等所有方面变为1体的进程需要1个很长的时间。像思科这样的公司之所以能够胜利，是由于它拥有能管理好它所吞并公司的能力。
在融会中带动旧资源
张树新相信：所谓新经济人、新技术手腕、新资本杠杆的最大意义在于：在与传统资源的融会中带动整个经济的发展。这类实践自身是有价值的，尽管未必都胜利。咱们现在需要大量这样的实践。“从宏观上来说，咱们在10年、210年之后，就会发现新经济带动了传统产业的改造，带动了国力的上升。”