麦当劳从1955年美国伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在全球121个国家设立了超过三万间餐厅，它每天接待的顾客超过4600万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”，这不能不让人赞叹其高超的管理艺术=尽管近年来麦当劳的经营业绩有所下滑，但麦当劳在选用人才、激励培训员工等人力资源管理环节上有许多值得学习的地方。本文通过对麦当劳人力资源管理的分析，归纳了我国特许连锁企业在人力资源管理上值得借鉴的成功经验。
一、我国特许经营企业的人力资源管理现状
特许经营是一种从事商业活动的方法，即受许人被赋予在由特许人设计的营销模式下从事提供、销售或分销产品或服务的权利。特许人允许受许人使用其商标、名称和广告。我国现代特许经营的发展起源于上世纪80年代中期，最初是一些老字号商业企业运用品牌优势，发展联营分店。但随着国际著名特许经营企业以直营或联营、独资或合资的方式在中国发展分店，国际特许经营模式推动了标准化、规范化、规模化的特许经营方式登上中国市场的舞台，并很快形成内外资共同发展的局面。但是，我国特许企业的发展还并不成熟，存在不少问题。
1．选员工困难，限制企业扩张
由于我国地域广阔，人口众多，企业通过特许经营的方式，可以有效形成巨大的营销网络，其经营涉及众多领域。近年来，特许经营在我国的餐饮、零售、清洗、家政、汽车维护、教育培训等众多领域迅速发展。根据中国连锁经营协会不完全统计，2003年，我国特许经营体系数量比上年增长了58．3％，是2000年的3．6倍。截至该年年底，我国特许经营体系总数已达到1900个，成为世界上特许经营体系最多的国家。与此相比，特许企业在员工筛选上却面临巨大困难。对人才的复合性要求使得它很难找到数量与其扩张速度相应的合适员工。虽然目前，我国人力资源供给总量很大，但由于人才供给结构不合理，严重阻碍了特许业的发展。我国当今人才市场上不乏学历型人才，但中高级技能应用型人才却严重短缺，而这类人才恰好是特许连锁企业需求的重点。如何寻求和培养技能与品德均良好的新员工是摆在特许企业人力管理部门面前的一大难题。
2．职责不清，缺乏系统管理机制
在我国，许多特许企业的管理部门存在职责划分不清，权利和义务相分离，缺乏制约因素等问题许多工作在特许分店的推动难度很大。比如，形象包装和现场管理工作，特许者提出的要求较高，工作量较大，需要加盟店投入人力、物力和财力。加盟者往往囿于主观上的畏难思想和客观基础差的限制，放慢工作进展甚至取消工作计划。此外，特许企业的人力资源管理权，一般都下放到加盟店经理。加盟店经理全面负责其单店人员招聘、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理甚至大部分的培训工作，总部只是给予规划和指导。这种做法固然能够节约管理成本，能让加盟店经理全面充分地发挥能动性，但这对加盟店经理的培训提出了很高的要求，也可能带来其他方面的问题。例如，总店无法监督加盟者购买原材料的渠道和公司具体运转情况等，由于缺乏监督，考核工作亦无从谈起。
3．培训目标眼光短浅，培训计划缺乏长远规划
目前，我国特许连锁企业在培训上注重职前培训，忽视在职培训。在新员工刚刚加入时，企业往往会提供阶段性的技能、岗位培训，让员工尽快适应新的环境。但是，正式录用以后却由于资金及能力限制等方面原因，不再协助员工后期的职业能力提高，这不利于员工的长期职业发展，也不利于企业在同行业内维持和提升行业竞争力。