在业务团队的员工招聘工作中，若是一般性的纯业务人员，招聘和使用难度不会太大。不过，若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管)，这复杂性可就大了多，不是招不到人，而是这类管理人员到岗后，很难胜任，往往时间不长，要么自己辞职走人，要么被下属集体轰走。
为什么会这样，原因也简单，就是业务人员不服这位新主管，无论是这位新主管是内部提拔出来的，还是外部空降进来的，都很难在短时间征服这群业务人员，甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题，例如业务能力，管理能力和个人魅力等方面存在些问题，或者业务主管自身的表现欲过强，很难让业务人员佩服和认可，再有就是业务人员的问题了，原因可分为以下几种：
1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪，抵触领导和管理甚至是习惯性的，也不为什么，就不喜欢被管理。
2. 再有就是利益的问题了，一般来说，业务主管也是要承担一定的业绩指标，或是要承担业绩和工作任务的分配，这难免会打破原有的利益平衡，引起部分业务人员的不满。
3. 业务主管的收益往往来自整个下属团队的总体业绩产出，这难免让部分业务人员产生一种“是我们大家在养着这个主管”的感觉。
4. 还有一些员工为了向老板表忠心，故意不服从新主管的管理，有什么事情非得要找老板来直接汇报。
这些原因导致了业务主管在上任初始就要面对种种管理问题，当问题和压力过大时，新任主管要么向下属妥协，要么高压管理，要么就是一走了之。
这问题的背后还有问题，人事管理问题的根子，往往处在老板身上，这业务主管位子做不稳，和老板的招聘和用人思路必然是有关系的，老板们在考虑业务主管的人选时，往往是把注意力集中在业务功底是否扎实，对自己的忠诚度如何，历史业绩如何，管理能力和经验等这几个主要指标，招聘来源一般是在内部业务人员群体中选拔，或是在外部进行直接招聘，这看起来似乎没问题，其实，问题往往就掩盖在看似正常的表像之下。且看以下几点分析：
1.老板按照业务能力来选择业务主管，表面上似乎是择优录取，谁有能力谁上。但是，在业务能力这个问题上，作为业务人员，谁会认为自己的业务能力低呢?同时，招聘这个所谓的高手进来，某种意义上就是对现有业务人员的不满和否定，其他业务人员自然不服气了。
2.就是老板希望这业务主管有管理经验，能把手下这群业务人员管好，但是，在经销商公司中，老板不可能真正意义上放权的，无论再怎么公开宣布，今后业务工作由某某某经理全权负责，但是，老板多多少少还是会插手业务管理工作，这就逼着业务人员还是把老板当成是真正的管理者，自然轻视这所谓的业务主管。
3.有些老板想当然的认为，这业绩做的好，自然就能带领大家都把业绩做起来，也就是能业务人员管理好，其实，这业务能力和管理能力完全是两回事，业务高手不见得是管理高手，管理高手也不见得是业务高手。
4.这业务主管究竟是做什么的，在常规的定义中，是管理并带领整个业务团队，以完成业绩为目标，做好业务规划和具体管理工作，当然，这业务主管自己还得有良好的业务能力功底，自己还得负责一部分客户，也要承担一部分的业绩指标。但在实际情况中，这样完美的主管很难找到，要么是业务高手，但管理能力较差，要么是有一定团队管理能力，但业务能力很是一般，这就需要老板来做一个抉择，这业务主管的价值，究竟是在管理并带领好整个团队上，还是强调其自身的业务能力，也许每个老板都有自己的选择，但笔者认为，作为业务主管，自己一个人的业务能力是次要的(过于标榜业务主管的业务能力有可能会导致其他业务人员的反感)，关键是能否带领好这个团队，整合团队的力量创造更大的价值才是核心所在。